挑戦する経営者のリーダー論 ~経営者コラム~

日本交通 代表取締役社長
知識 賢治 氏 第2回

ちしき・けんじ
1963年生まれ。同志社大学法学部卒業後、85年に鐘紡(後にカネボウ)に入社、化粧品部門に配属。98年、自ら企画立案した新しい化粧品ブランド「リサージ」の社長に就任し、年商140億円にまで育て上げる。2004年、産業再生機構の支援の下、カネボウから分離したカネボウ化粧品の社長に就任し、再生に尽力。10年、テイクアンドギヴ・ニーズ社長に就任。15年、日本交通社長に就任。

「未踏の時代のリーダー論」(日本能率協会「編」:日本経済新聞出版社 出版より抜粋)

『苦境突破には何のために働くのかを考え抜きやり遂げること』

名門カネボウの危機を産業再生機構とともに再建し、その後もウェディングビジネスの経営を立て直す。
日本交通の直近3年は過去最高の業績を出す好調さだ。
だが、若い頃には働くことの意義に悩んだという。

継続的な安定した結果を出す

「経営者は、依頼主の求めている経営課題やミッションを正しいやり方で実現し、結果を出すこと」が求められます。ただし、私は「一過性ではなく、継続的に安定した結果(業績)を出すこと。そのための経営基盤を構築すること」が重要であり、そのことが私の経営者としての信条でもあります。

誤解を恐れずに言えば、一時的に企業の業績をよくすることは、そんなに難しいことではありません。収益性の悪い事業を切り捨てたり、生産性の低い従業員を入れ替えればいい。しかし、それだけでは、継続的に安定した結果を出すことはできません。社員の能力やスキルが向上し、それによって成果が上がることが不可欠なのです。

つまり、社員自らが課題を見出し、考え、行動することによって、着実な成果が絶えず生まれる状態を企業体質のレベルまで昇華させること。一言で言えば、「人の成長が企業の成長を支える」のであり、それ以外に継続的に安定した結果を生み出す道はありません。

私は自分自身を起業家タイプではないと思っています。ゼロから何かを生み出すタイプではない。それよりも、社員に対して仕事の基本をきちんとトレーニングし、足腰の強い会社にすることが得意です。野球に例えるなら、どんなにコンディションが悪くても、フォアボールで出塁し、盗塁、送りバントで三塁まで進み、犠打で1点を取り、その1点を堅い守備で守りきり、1対0で勝つことができる。そんな手堅い経営体質をつくることが得意です。まさに「基本に忠実に王道をやりきる」ということです。経営に奇策はありません。それゆえ、自律的な社員の存在が必須となります。

では、どうすればいいのか。私は、「自ら考え、行動する社員」を育てることだと思いました。それには、成功体験を持たせることが重要です。最初は課題の見出し方、対策の考え方など逐一教えますが、徐々に自らやらせ、学びを得るようにします。そのうち、自発的に動き出す社員が出てきます。そこで、成果を出したらほめることです。

私は毎月、ほぼすべての営業所を回り、月次の業績会議に出席していますが、営業所長に「何が問題か? どうするのか?」という質問をします。数字をもとに論理的な説明ができなければ叱る。これを何度も繰り返していると、「問題を見出す力と対策を考える力」が自ずとついてきます。

この数年間で、所長クラスだけでなく若い社員も成長しました。ある営業所の若い社員が、業績予測を簡単にシミュレーションできる画期的なエクセルシートを発案しました。私はうれしくて、そのシートに発案者の名前を付けて「○○シート」としました。それ以来会社の公の会議でもそのシートを「○○シート」と呼んでいます。いまではいろいろな「○○シート」があります。PL(損益計算書)の読み方なども一から教えました。PLの読み方がわからないと、本当の意味でのコスト意識は芽生えません。

ハイヤー、タクシー会社の中でこれだけのデータをもとにPDCAを回している会社は少ないのではないでしょうか。タクシーの無線配車の業務ではエリア別、時間別、顧客別など膨大なデータが蓄積されています。生産性を高めるためにそれらのデータを分析し、仮説を立て検証することを繰り返しています。私は、担当部署にはタクシー業界を超えて「日本一のコールセンターを目指せ!」と言っていますが、かなりの高い水準にまで到達できたと思います。

社員がこんなに成長したという例をご紹介しましょう。ほんの一例ですが、電話での受付業務の生産性を上げるために、「タクシーのご注文は一番、予約は二番、お問い合わせは三番」といったナビダイヤルを導入しました。誤算だったのは、タクシーにすぐ乗りたいお客様にとってはガイダンスの時間がまどろっこしいらしく、電話をすぐに切ってしまうお客様が想定以上に多かったことです。

担当の社員たちは一秒ごとに切断される電話の本数を綿密に調べ、「どのようなガイダンスの文言だったら、急いでいるお客様でも途中で切断しないか」ということを考え、ガイダンスの文言を大幅に修正しました。いまでは電話をかけると、いきなり「タクシーの配車は一番……」という案内から始まり、通常のナビダイヤルによくある操作説明やお礼の言葉は最後にしています。自分たちで問題を見つけ、検証し、ロジカルな解決法を考える組織になったと思います。こうした社員の成長に裏付けられた成果が上がることは、私にとっては最もうれしいことです。

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