挑戦する経営者のリーダー論 ~経営者コラム~

挑戦する経営者のリーダー論
日本レーザー 代表取締役会長 近藤 宣之 氏 第3回

こんどう・のぶゆき
1944年生まれ。慶応義塾大学工学部卒業後、日本電子株式会社入社。94年、子会社の株式会社日本レーザー代表取締役社長、2018年に同社代表取締役会長(CEO)に就任。第一回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を受賞。著書に『社員に任せるから会社は進化する』(2018年、PHP研究所)、『社員を「大切にする」から黒字になる。「甘い」から赤字になる』(2018年、あさ出版)、『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』(2017年、ダイヤモンド社)、『ビジネスマンの君に伝えたい40のこと』(2012年、あさ出版)などがある。

「未踏の時代のリーダー論」(日本能率協会「編」:日本経済新聞出版社 出版より抜粋)

勇気ある選択が人も会社も成長させる
「進化する日本型経営」

債務超過に陥った子会社の経営再建を果たし、以降25年間、黒字経営を続ける。
経営者としての覚悟と決意はどこにあったのか。
組織の「自己組織化」をもたらすものは何か──。
そして日本レーザーが実現する「進化する日本型経営」とは何か。

共に旅をする人を採用

わが社の基本的雇用方針は、「辞めたくない人を辞めさせることはしない」という生涯雇用を掲げています。ですから、採用活動はまさに真剣勝負です。常に職務を限定して募集し採用しますので、一括採用方式の日本企業が行う伝統的なものではありません。それだけに一人ひとりが、「一緒に旅をする運命にあるか」を判断して採用します。

また、採用した新社員の教育はまず社長(会長)が思いを伝え、理念を共有。そのうえで社外の研修や海外パートナーでの工場実習などへ派遣。海外出張や国内の研修機関での教育に、時間とお金をかけています。さらに一年間の大学院講座、人材塾などでの幹部や役員への教育を含めると、年間の教育研修費は売上高の1%、わが社の規模で3,100百万円になり、年間の接待交際費の5倍にもなります。生涯雇用のためには社員が生涯成長することが必要で、当然のことながら、社員が戦力として所期のパフォーマンスを発揮しない限り会社の成長は見込めません。

人間は、いくつになろうと成長し続けることができるのです。肉体的な成長、知識や技術面での成長、そして組織の管理者になったら部下の育成が必要になり、リーダーシップ、コミュニケーション力、集団を活性化させるといったスキルやノウハウを身につけることの成長。

さらに長じて50代、60代で経営幹部になったときに問われるのが「背中」です。その人の背中を見て「ついていこう」と皆が思ってくれるか。つまり人徳であり、人間としての成熟度が問われるようになるでしょう。まさに、社員の成長が企業の成長につながるのです。

それは、わが社のクレド(基本方針)にも明記しています。これはお客さまが目にするホームページ(会長からのメッセージ)に全文を掲載しています。お客さまに向かって、「うちでは社員満足のほうが優先です」という文言をホームページに掲載している企業はあまり見たことがありませんでしょう。

なぜ、わが社は明記したのか。答えは明快です。会社から大切にされているという実感のない社員が、どうして会社の顧客の満足を考えられるでしょうか。自分が提供する商品やサービスに誇りも、喜びも感じられない社員が、どうしてお客さまのことを第一に考えられるでしょうか。会社の同僚や上司、また経営者に対して、満足も感謝も仲間意識もない社員が会社の方針どおり、顧客満足第一を達成できるでしょうか。

近年、企業不祥事が後を絶ちませんが、品質データの改ざんをやりたくて手を染めている現場の社員がいるでしょうか。経営者や幹部が社員の幸せを願い、社員と家族の喜びや満足を第一に考えれば、社員はお客さまのことを第一に考えてくれるものなのです。社長が社員を第一に考え、社員はお客さまを第一に考え、お客さまは会社を大切にしてくださる。そうした循環が、ビジネスの基本だからこそ、トップは自らを律して経営をしていくべきだと考えます。

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