挑戦する経営者のリーダー論 ~経営者コラム~

挑戦する経営者のリーダー論
日本レーザー 代表取締役会長 近藤 宣之 氏 第1回

こんどう・のぶゆき
1944年生まれ。慶応義塾大学工学部卒業後、日本電子株式会社入社。94年、子会社の株式会社日本レーザー代表取締役社長、2018年に同社代表取締役会長(CEO)に就任。第一回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を受賞。著書に『社員に任せるから会社は進化する』(2018年、PHP研究所)、『社員を「大切にする」から黒字になる。「甘い」から赤字になる』(2018年、あさ出版)、『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』(2017年、ダイヤモンド社)、『ビジネスマンの君に伝えたい40のこと』(2012年、あさ出版)などがある。

「未踏の時代のリーダー論」(日本能率協会「編」:日本経済新聞出版社 出版より抜粋)

勇気ある選択が人も会社も成長させる
「進化する日本型経営」

債務超過に陥った子会社の経営再建を果たし、以降25年間、黒字経営を続ける。
経営者としての覚悟と決意はどこにあったのか。
組織の「自己組織化」をもたらすものは何か──。
そして日本レーザーが実現する「進化する日本型経営」とは何か。

雇用維持こそ最大の安心

最近、働き方改革の推進と共に「人を大切にする経営」への関心がひときわ高まっています。しかし、現実は希望退職や人員削減のニュースは後を絶ちません。

企業は「ヒト・モノ・カネ・情報(技術)」の四要素から構成されているというのは誰もが知るところですが、ヒトを他の三要素と同列に扱う限り、カネのためのリストラは避けられないのも実情です。常に、ぶちあたる問題、つまり企業とは誰のものか──。
「企業とは働くことで得られる喜びの提供であり、そのために人を雇用し、雇用した以上は仕事を通じて成長するよう支援すること」と定義すれば、雇用が最大の課題であり、同時に社員とその家族にとっての幸せが第一となります。経営者の最大の責任とは、雇用を守ること。これは、私にとっての大きな決意と覚悟でした。

なぜ、このような思いに至ったか。

それは、私が28歳のときまで遡ります。

それは、一部上場企業の労組委員長に就任して間もない頃でした。一九七〇年代前半のドルショック、オイルショックで業績不振に陥ったため、左翼労組との競合を終焉させ、民主的労使関係を確立したばかりでした。しかし、1974年には正社員の三分の一にあたる1000人の人員整理を行ったのでした。体を張って会社を守ってきた年配者の組合員が、希望退職によって肩たたきにあう──これを阻止できなかった20代の私の無念さだけが残りました。

会社側は高配当・高株価を維持するために放漫経営続けてきた結果、存続が危ぶまれる事態に直面し、人員整理に追い込まれたのです。いまでも経営危機に陥った企業が人減らしのためのリストラを行い、それを行った経営者が評価され、株価が上がる。これは、大きな矛盾ではないでしょうか。そして、雇用を守るべき労働組合が希望退職を受け入れるのも、経営の失敗を赦すことになる。私は痛いほどに学んだのでした。いかに組合がしっかり対応しても雇用は守れないことを。

日本唯一のMEBOで独立

いま私が会長を務める日本レーザーは、役員と社員を合わせても60人余り、年商40億円ほどの小さな会社です。バブル崩壊後の一九九三年には債務超過となり主力銀行からも融資が受けられず、事実上経営破綻していました。そのときに再建のために親会社から私が派遣されたのです。レーザー機器の輸入専門商社であるため、為替や景気の変動に大きく振れ、また海外メーカーのM&A、国際情勢や世界経済の動向に影響される宿命でした。このとき、私は「リストラはしない。社員は辞めさせない」と宣言。徹底したトップダウンで再建に取り組み、一年目に黒字転換、二年目に累積赤字を一掃、そして現在に至るまでの25年間、黒字経営を続けてきています。

しかし、黒字経営は一筋縄で手に入れたものではありません。社員のモチベーションを上げるために就業規則を毎年改定し、大切にされていることを実感できる諸施策を展開しましたが、当事者意識を高めることには限界がありました。

これまでわが社は社長、会長、管理部長、監査役は親会社からの天下りが当然であり、実力がある社員でも役員や社長にはなれなかったのです。そこで、やる気のある社員は海外サプライヤーの輸入総代理店権を持って独立してしまう。その結果、私が社長に就任したことで、小さいレーザー輸入商社の業界でわが社出身の社長が16人もいました。

一方、私が子会社の社長定年年齢である六四歳で退任すれば、また素人の社長が天下ってくることが予定されていたのです。そうなると実力のある幹部が独立してしまう懸念がありました。

そこで私は、2007年に思い切って親会社から全株式を買い取る決断をしました。63歳の時でした。これは通常のMBO(Management Buy-out)ではなく、経営者と従業員が一緒になって株式を買い取るMEBO(Management and Employee Buy-out)と呼ばれる形態をとりました。当時の嘱託社員を含むすべての従業員が株主となる出資をし、自分たちだけで資金を調達して日本レーザーの株式を買い取ったのです。見事に成功し、15%以上の株式を所有する親会社も個人大株主もなく、ファンドも入っていない日本で唯一のMEBOの会社にしたのです。

親会社からの独立は、困ったときに頼るべきものがないことを意味します。こうして私をはじめ全社員が当事者意識を持って本気で取り組み、独自の経営を進めていく原動力となりました。いま思えば、勇気ある選択でした。その後入社した新入社員、転職者、嘱託社員や、パート・派遣から、正社員や嘱託社員になった会社員が出資しています。こうした資本政策を持つ会社は、「コーオウンド・ビジネス」(細川あつし著の同名書、2015年、築地書館刊参照)と言われます。米国では民間企業に働く勤労者の一〇%は、コーオウンド・ビジネスで働き、イギリスではGDPの四・五%がコーオウンド・ビジネスに依存していると言われます。日本であは、MEBO後も継続して常に全員が株主となっているのは、いまだにわが社だけです。

そして2018年、創立50周年を機に、初めて親会社で働いたことがない社長と交替しました。いまでは自己資本比率60%、無借金経営の企業になりました。

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